服裝價值競爭
A. 客戶是誰賣什麼產品服務給客戶為客戶帶來什麼價值競爭壁壘是什麼
客戶在購買產品或服務的過程中是一個雙向信息傳遞與交流的過程，客戶提出了需求，企業就要根據客戶需求信息作出及時反饋，以價值的形式讓客戶感知。
獨特客戶價值的創造有以下兩種情況：
一是沒有競爭對手存在的情況，只要是能提供滿足客戶需求的產品和服務，都可以創造價值。物質匱乏時代，競爭對手較少，企業只要能提供客戶需求的產品，就算是創造了價值。隨著經濟的發展，競爭對手越來越多，滿足客戶需求、創造客戶價值的方式越來越困難。但在特定的市場和渠道內，沒有競爭對手存在，沒有對比，但凡能滿足客戶需求就可以稱之創造了獨特的價值。比如火車上，乘客餓得受不了的時候，只能購買火車餐廳提供的食物。雖然火車上的餐飲價格較高，但相對於乘客的飢餓需求來講，火車上提供餐飲服務的這種方式就是為客戶創造了獨特的價值。當然，火車上食物價格如果高得離譜，乘客便會帶食品上車，火車餐廳同樣存在競爭。
二是存在競爭對手，但是企業創造出了競爭對手所沒有的產品或服務。比如有家汽車服務公司最早研製出了導航儀，產品一經推出就迅速滿足了汽車駕駛者的需求。這家汽車服務公司滿足了顧客其他汽車服務公司不能滿足的需求，為客戶創造了獨特的價值。
競爭壁壘是指企業在市場競爭中，基於自身的資源與市場環境約束，構建的有效的針對競爭對手的「競爭門檻」，以達到維護自身在市場中的優勢地位的市場競爭活動。
B. 品牌競爭力的基本要素有哪些
品牌競爭力的內涵
品牌競爭力作為發展的一項重要資源,是在一定的外界環境下(這種環境包涵了競爭的微觀環境和可持續發展的宏觀環境)為了獲取利潤最大化,包含長遠發展,採取協同自身組織,整合先進文化,有效配置資源,包括技術、人才、管理等,以期實現對顧客的一貫承諾及由此帶來的顧客價值最大化的過程。這種可持續發展的過程是品牌參與市場競爭的一種綜合能力,它具有特殊性、不易被競爭對手模仿的優勢、動態競爭優勢的特徵。它是競爭能力的市場表現形式(王永貴,20XX)。品牌價值也大於支撐品牌的各種元素的價值之和。它是某品牌較同類產品市場影響力大、佔有率高、附加值高、生命周期長的深層次原因,是品牌擁有區別或領先於其他競爭對手的獨特能力,能夠在市場競爭中顯示品牌內在的品質、技術、性能和完善服務,可引起消費者的品牌聯想並促進其購買行為(李光斗,20XX)。市場佔有率是品牌競爭力的數量指標,超過同行業利潤水平的持續贏利能力是品牌競爭力的質量指標(張世賢,20XX)。而品牌市場能力、品牌管理能力、品牌基礎能力和創新能力等對品牌競爭力起著重要的作用(許基南,20XX)。
品牌競爭力的評價指標綜述
(一)基於品牌價值的品牌競爭力的評價指標
英國的Interbrand公司是世界上最早研究評價品牌價值的機構。為了將品牌價值這種無形資產有形化、價格化,該公司設計出了衡量品牌價值的公式,為:E=I×G。其中,E為品牌價值;I為品牌給帶來的年平均利潤;G為品牌強度因子,可視為品牌競爭力的體現。
品牌競爭力的評價指標由7個一級指標構成:領導力,指品牌影響市場和佔有巨大市場份額,成為主導力量的能力,如確定價位、控制分銷、抵禦競爭者侵入的能力;穩定性,指品牌建立在消費者忠誠上形成的長期生存能力,穩定性強的品牌具有更大的生存能力;市場,這是品牌所作用的目標市場環境,如市場潛力、市場本身的穩定性、進入壁壘等;國際性,是指品牌跨越地理、文化邊界的能力;趨勢,是指品牌整體長遠的發展方向以及品牌的時代感、品牌和消費者保持一致的能力;支持,這是指對品牌的連續投資和不斷支持,不僅要考察投入的數量,而且要考察投入的質量;保護,品牌擁有的法律保護,品牌受保護的地理范圍、行業范圍和產品范圍越廣,越能夠抵擋品牌侵權,增加品牌的穩定性。
根據對品牌實力的影響有所不同,7大指標在品牌評價中所佔的比重不一樣,見表1所示。品牌的市場領導力和國際性是兩個最為重要的因素。越有市場領導力和國際性的品牌,品牌競爭力也就越強,從而應用於它的強度倍數就越大。
(二)基於短期財務和長期發展的品牌競爭力評價指標
David?Aaker研究了品牌價值的5種構成要素:品牌忠誠度、品牌知名度、消費者感知質量、品牌聯想和其他品牌資產。在參考了Y&R、Total Research、Interbrand公司的研究成果後,他提出基於短期財務和長期發展的品牌競爭力評價指標,前8個代表消費者對品牌的認知(餘明陽,20XX),後2個指標代表來自於市場而非消費者的信息,見表2。
(三)基於顧客潛力的品牌競爭力評價指標
與Interbrand Group提出的品牌價值公式類似地,Motamenti和Shahrokhi在1998年提出全球資產模型(Global Brand Equity,GBE模型),Interbrand提出的公式的第一個因子是品牌給帶來的年平均利潤,全球資產價值則強調品牌的凈收益,即有品牌的回報扣除無品牌的回報,行業平均利潤率只能是產品本身競爭力的表現,高於行業平均水平超額利潤部分,就是品牌競爭力的體現。
全球資產價值GBE=品牌凈收益×品牌強度
該模型認為,品牌競爭力由顧客潛力、競爭潛力和全球潛力三大指標組成,見表3。
(四)基於市場的品牌競爭力評價指標
Landor機構通過調查,認為以下指標值得關注,首先是品牌定位,明確地界定並努力使之定位在奢侈品市場或大眾市場對於培育的品牌競爭力具有重要作用。其評價指標詳見表4所示。
(五)基於消費者的品牌競爭力評價指標
Keller(20XX)認為,品牌的顧客價值優勢導致的品牌忠誠是品牌價值的最直接的表現,是品牌競爭力的基礎,是為帶來超額收益和為創造財務價值的前提條件。品牌的顧客價值優勢、顧客的品牌忠誠與品牌競爭力應該形成一個相互支持的閉合迴路。他強調品牌知識對消費者的影響,並提出評價指標,見表5。
C. 非價格競爭的原則
企業間競來爭大致可分源為兩類：價格競爭和非價格競爭。價格競爭是通過降價來使顧客花更少的錢卻得到同樣滿足的一種競爭。非價格競爭，即價值競爭，就是為顧客提供更好、更有特色，或者更能適合各自需求的產品和服務的一種競爭。
原則：
產品和消費者需求都存在差異性；
不同的產品有不同的價格需求關系，一些體現身份地位的產品非高價格賣不出；
運用價格以外的競爭手段，如產品的品種、質量、性能、專利、品牌等來喚起顧客的購買慾望，並使其購買產品，從而達到戰勝競爭對手的目的。
D. 生活中處處有競爭，請你說一說競爭的價值
學習的競爭就是為了自己的未來
E. 《價值競爭:以客戶為中心的銷售轉型 》讀後感
銷售的歷史演進，以及互聯網對銷售的影響入手進行分析，提出了價值競爭——以客戶為中心的銷售方法論。
並分別針對客戶管理和孵化、建立信任、激發需求、促成立項、建立購買標准、屏蔽對手、成交、管理期望、收款、銷售指揮體系、賦能等12個方面提出了一攬子的解決方案。
書中既有對銷售本質的深刻洞察，也有針對各種問題的解決方案，以大量的圖表、生動的語言、豐富的案例為讀者奉上一道關於銷售的「思想大餐」
F. 價格競爭與價值競爭的差異
價格就是能賣多少錢 價值是說值多少錢
比如一樣的產品 價格競爭就是看誰賣的便宜 更有市場
價值競爭就是看誰的產品更好 比如更耐用等 品質好了 就是它飽含的價值大了
實實在在的競爭力就上去了
G. 競爭對手價值鏈的含義
「價值鏈」理論的基本觀點是，在一個企業眾多的「價值活動」中，並不是每一個環節都創造價值。企業所創造的價值，實際上來自企業價值鏈上的某些特定的價值活動；這些真正創造價值的經營活動，就是企業價值鏈的「戰略環節」。企業在競爭中的優勢，尤其是能夠長期保持的優勢，說到底，是企業在價值鏈某些特定的戰略價值環節上的優勢。而行業的壟斷優勢來自於該行業的某些特定環節的壟斷優勢，抓住了這些關鍵環節，也就抓住了整個價值鏈。這些決定企業經營成敗和效益的戰略環節可以是產品開發、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或者認識管理等等，視不同的行業而異。在高檔時裝業，這種戰略環節一般是設計能力；在卷煙業，這種戰略環節主要是廣告宣傳和公共關系策略（也就是如何對付各種政府和消費者組織的戒煙努力）；在餐飲業，這種戰略環節主要是餐館地點的選擇。
雖然如前所述不同行業有不同的價值鏈，同一環節在各行業的作用也不相同，但是，對於具有較大規模的企業，例如跨國公司則可以通過價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力在相關行業中進行擴散和移植，從而提高企業尤其是跨國公司的競爭優勢。跨國公司在國際營銷活動中擁有全球跨行業營銷的范圍經濟效應。這種范圍經濟效應是跨國公司通過最佳廣度（范圍）地使用通用型要素和資源而獲得的。這種通用型要素可以是通用的生產設備、管理經驗、營銷技能和研究開發能力。由於在價值鏈的每一個環節幾乎都能發現通用型要素的存在，那麼，當兩個行業的價值鏈上的關鍵環節也就是核心能力需要相同的通用型要素時，跨國公司就將自己在一個行業中的核心能力擴散到另一個相關行業，使得范圍經濟效應轉化為范圍經濟優勢。因此，跨國公司在一個行業的營銷溝通活動中獲得的先進知識、經驗和技能，可以不需要很大的追加投資就能轉移到其他相關行業。如美國的菲利浦一莫利斯公司是著名的煙草商，創造了萬寶路這樣的全球性香煙品牌，該公司進入食品行業後，帶入了其卓越的廣告、營銷推廣等營銷溝通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成為美國的領先品牌，並走向世界。
當跨國公司進行全球營銷時，范圍經濟優勢又可以同時轉移到新進入的國別市場。根據該國的特定市場環境，跨國公司有計劃地選擇相關行業的產品相繼導入，在市場研究、促銷技巧和共同渠道等方面形成范圍經濟效應，尤其是促銷行為的協同效應對樹立跨國公司在當地的整體形象具有重要的戰略意義。如飛利浦公司在包括中國在內的許多國家都引入其照明、微電子、計算機硬體、家用電器等相關行業的多種產品，並使用相同的廣告語「讓我們做得更好」，使得公司形象非常鮮明。盡管其多年營運狀況不佳，但據調研顯示在中國市場上飛利浦公司的知名度要遠高於通用電氣等強勁的競爭對手。其他如日用消費品行業的跨國公司在各國市場上都如出一轍地引入家用洗滌劑、消費紙品、個人護理用品和食品保健品，這些都是跨國公司獲得范圍經濟效應的例證。
很顯然，要保持企業對某一產品的壟斷優勢，關鍵是保持這一產品價值鏈上的戰略環節的壟斷優勢，並不需要在所有的價值活動上都保持壟斷優勢。戰略環節要緊緊控制在企業內部，很多非戰略性的活動則完全可以通過合同的方式承包出去，盡量利用市場以減低成本，增加靈活性。對戰略環節的壟斷可以採取許多形式，既可以是壟斷關鍵原材料，壟斷關鍵人才，也可以是壟斷關鍵銷售渠道、關鍵市場，等等。比如說，在很多靠特殊技能競爭的行業，例如廣告業、表演業、體育業，這種壟斷優勢通常來自於對若干關鍵人才的壟斷；在很多靠產品特色競爭的行業，這種壟斷優勢往往是來自於對關鍵技術或原料配方的壟斷，例如可口可樂的配方，麥當勞「巨無霸」漢堡包的專用調料配方，都是絕密級別的商業秘密。在高科技產品行業，這種壟斷優勢通常來自於對若干關鍵生產技術，例如對計算機的晶元生產技術的壟斷造就了全球晶元巨頭IN-TEL公司。而微軟（Microsoft）則在電腦軟體領域擁有無與倫比的創新能力。廣州寶潔從成立開始就以「世界一流產品，美化您的生活」作為企業的經營理念，樹立「寶潔公司，優質產品」的形象。為了維護其優質產品概念，公司動用其在全世界擁有的超過100名的專業技術人員，每年都花費其銷售額的8％-10％（約5億到7億元）的費用進行專門的產品研究，寶潔認為，只有不斷開發產品功能，提高科技含量，才能佔領市場。優質產品概念不等同於國家、行業的標准。為了開發一個優質產品概念，寶潔每年花費銷售額的1％－3％進行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優質產品必須是消費者合同的產品，產品核心功能和外圍功能都成為滿足消費者的需求。
上面這種種建築在與產品直接相關的戰略環節上的壟斷有時是很容易理解的。相對來說，鮮為人知的是各種建築在價值鏈「輔助性增值活動」環節上的壟斷優勢。下面我們試以國際商用計算器（IBM）在組織結構上的壟斷優勢來討論。IBM在世界計算機市場上的優勢，在很大的程度上來自於IBM的價值鏈布局所形成的強大組織體系，這種組織體系是在設計、生產、銷售和維修大型商業計算機的長期過程中發展起來的。就個人電腦的生產而言，IBM是相當落後的；個人電腦的關鍵生產技術都不在IBM手裡。但是，IBM的遍及全球的組織結構和維修服務網路，以及多年來建立起來的「高質量服務」的信譽卻是其他公司難以企及的。盡管IBM並不生產任何個人電腦的關鍵部件，標有IBM牌號的個人電腦內部所用的原器件都是IBM向其他公司采購來的，但IBM牌個人電腦仍然受到消費者的偏愛，售價高於其他各種質量相同的「雜牌」電腦。這里的原因主要在於，IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務的組織體系，為消費者提供了購買技術復雜產品是極為需要的質量保證。由於這種質量保證是個人電腦產銷價值鏈上的一個戰略環節，而IBM在這一環節上佔有壟斷優勢，這就使得並不生產個人電腦的IBM成為在個人電腦行業舉足輕重的行業巨頭。
H. 競爭性價值觀框架的定義
《如何成為管理大師》一書致力於幫助讀者掌握在多樣化環境和挑戰下取得成功所必需的專實用管理技能，引屬導讀者學習作為一個全面、均衡的管理者所應扮演的8種互動角色：指揮者，生產者，指導者，推動者，協調者，監督者，革新者，以及經紀人。《如何成為管理大師能力框架（第3版）》的下述特色，將有助於讀者邁向傑出管理者之路：獨特的管理能力培養方式，已在美國廣泛運用於企業培訓和大學相關課程教學。別具特色的競爭性價值觀框架可使用讀者重新思考管理者所面臨的競爭壓力和需求。有效的五步學習模式（評估、學習、分析、練習和應用），幫助讀者培訓核心的領導能力。來自現實世界的管理案例闡示了關鍵概念，並提供了對管理者所承擔角色的深入理解。
I. 什麼是競爭價值理論模型求解答
該模型把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個維度進行分類，最後形成四個基本的價值模式。從內在－外在、控制－靈活兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用來實證分析各種導向的文化類型對企業競爭力的影響。該模式從上個世紀90年代開始在世界范圍內被廣泛應用，逐漸成為一種國際上比較權威的企業文化分析工具。
羅伯特·奎因在1988年提出競爭性文化價值模型，該模型把企業文化指標按照內部外部導向和控制授權兩個維度進行分類，最後形成四個基本的價值模式。把內在外在和控制靈活作為兩個維度，將組織文化分為目標、規則、支持、創新四種導向，用於實證分析各種導向的文化對企業競爭力的影響。
奎因的競爭性文化價值模型的發展
競爭性文化價值模型從上個世紀90年代開始在世界范圍內被廣泛應用，逐漸成為一種國際上比較權威的企業文化分析工具。
90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的咨詢公司和研究機構廣泛使用，模型的本身也在實際運用中不斷地得到發展和完善，逐漸成為一種國際上比較權威和盛行的企業文化分析工具。 這個模型不僅能夠度量企業文化的實態，而且能夠為未來的文化發展提供策略指導。
競爭性文化價值模型通過競爭性文化價值模型可以看到，組織文化類型主要包括四個主要方面，兩個維度：根據組織關注的工作內容的不同，可將企業文化劃分為組織內部取向文化和外部環境取向文化；根據組織採取的工作方式的不同，可將企業文化劃分為過程式控制制型文化和靈活自主型文化；綜合組織關注的工作內容和採取的工作方式，可將企業文化劃分為團隊支持文化、靈活創新文化、市場績效文化、層級規範文化四種文化類型。
就像人類的血型分為A型、B型、AB型和O 型，企業文化也體現出團隊支持、靈活創新、市場績效、層級規范四種血型。但與人體的血型不同的是，任何一個企業的文化都不會單純表現出一種類型，而是某一種文化類型占據主導地位，其它文化類型較弱，即企業文化是多血型的融合。
企業文化的四種血型既相互補充，又相互制約，當團隊支持導向處於強勢地位時，其對立的市場績效導向就會偏弱；我國大部分國有企業具有嚴格的層級規范導向，其靈活創新導向就顯得不足。正是這種補充和制約，使企業在面對市場變化時會出現相應的調整和改變，以迎合市場的需求。
三對基本矛盾四個基本導向
從本質上看，企業文化是企業解決問題的一套基本原則，所以，分析企業的文化，首先就要從分析企業的基本矛盾人手。
管理的本質就是協調各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業中的惡性問題變為良性的問題，將主要矛盾變為次要矛盾。盡管企業面臨諸多的矛盾，但企業管理至少要解決好三對基本矛盾。
競爭性文化價值模型認為：如果將對內一對外、控制一靈活組成2個維度，在這個2維度的基礎上就可以派生出4個象限。如果每個象限都代表著一種文化導向，我們又可以把企業文化分為4個基本導向：目標導向、規則導向、支持導向、創新導向。
過程式控制制與靈活自主，外部發展與內部運營對於企業來說都是必要的，它們之間的關系都是對立統一和相輔相成的，只是企業在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業的文化在同一時期存在以上4個導向，只是在不同歷史條件和階段下呈現的各個文化導向的強弱程度不同而已，並且4個導向都具有自己相對的關聯特徵。
一般而言，企業文化在企業的不同發展階段，呈現出不同的導向，企業文化的發展都遵循著一種螺旋式上升的路徑：創新導向目標導向規則導向支持導向高層次的創新導向，以此來進行企業文化的不斷演進，推動著企業管理一步一步地邁向更高層次，並形成螺旋式上升態勢。
從模型來看，創新導向、目標導向都偏重於面向外部發展，規則導向和支持導向偏向內部運營。當然，內部運營也需要創新導向和目標導向，但檢驗所有創新性工作及其工作目標是否有效的根本標准在於它們是否有利於企業的外部發展，是否有利於滿足用戶的需求、保障企業的贏利。如果方向偏離，越強的創新，越大的目標，則越危險。例如市場活動，不論其形式多麼創新和精彩，如果只有自己人看，那就不叫創新導向（在進行前期文化診斷時，需要注意在工作中，不要因為過分注重形式表現目標，而忽視了更為重要的目標有效地促進企業外部發展和讓客戶更加滿意。）。通過模型實證分析，不僅可看到所有的工作成效最終都要與外部發展聯系起來，而且進一步證明促進企業的外部發展是衡量所有工作成效的最終標准。
從理論上來看，企業文化導向的健康狀態應該是菱形。而從國際上成熟且優秀企業的文化導向結構圖形來看，它們的文化導向大多呈現為一種倒梯形，即支持導向和創新導向較強，規則導向和目標導向較弱（這可能和西方發達國家的法制文化和企業管理基礎扎實有關）。目前，這種倒梯形的文化導向結構，已經成為當前國際優秀企業努力追求的文化模型。
J. 價格競爭與價值競爭的差異
價格是市場銷售的價格，相對價值來說，它的范圍較為小。而價值就更大了，包括：品牌價值、客戶對你的滿意度都可以算在里頭，因為一個品牌的好壞，與客戶的滿意度成正比啊。