服装价值竞争
A. 客户是谁卖什么产品服务给客户为客户带来什么价值竞争壁垒是什么
客户在购买产品或服务的过程中是一个双向信息传递与交流的过程，客户提出了需求，企业就要根据客户需求信息作出及时反馈，以价值的形式让客户感知。
独特客户价值的创造有以下两种情况：
一是没有竞争对手存在的情况，只要是能提供满足客户需求的产品和服务，都可以创造价值。物质匮乏时代，竞争对手较少，企业只要能提供客户需求的产品，就算是创造了价值。随着经济的发展，竞争对手越来越多，满足客户需求、创造客户价值的方式越来越困难。但在特定的市场和渠道内，没有竞争对手存在，没有对比，但凡能满足客户需求就可以称之创造了独特的价值。比如火车上，乘客饿得受不了的时候，只能购买火车餐厅提供的食物。虽然火车上的餐饮价格较高，但相对于乘客的饥饿需求来讲，火车上提供餐饮服务的这种方式就是为客户创造了独特的价值。当然，火车上食物价格如果高得离谱，乘客便会带食品上车，火车餐厅同样存在竞争。
二是存在竞争对手，但是企业创造出了竞争对手所没有的产品或服务。比如有家汽车服务公司最早研制出了导航仪，产品一经推出就迅速满足了汽车驾驶者的需求。这家汽车服务公司满足了顾客其他汽车服务公司不能满足的需求，为客户创造了独特的价值。
竞争壁垒是指企业在市场竞争中，基于自身的资源与市场环境约束，构建的有效的针对竞争对手的“竞争门槛”，以达到维护自身在市场中的优势地位的市场竞争活动。
B. 品牌竞争力的基本要素有哪些
品牌竞争力的内涵
品牌竞争力作为发展的一项重要资源,是在一定的外界环境下(这种环境包涵了竞争的微观环境和可持续发展的宏观环境)为了获取利润最大化,包含长远发展,采取协同自身组织,整合先进文化,有效配置资源,包括技术、人才、管理等,以期实现对顾客的一贯承诺及由此带来的顾客价值最大化的过程。这种可持续发展的过程是品牌参与市场竞争的一种综合能力,它具有特殊性、不易被竞争对手模仿的优势、动态竞争优势的特征。它是竞争能力的市场表现形式(王永贵,20XX)。品牌价值也大于支撑品牌的各种元素的价值之和。它是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率高、附加值高、生命周期长的深层次原因,是品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力,能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务,可引起消费者的品牌联想并促进其购买行为(李光斗,20XX)。市场占有率是品牌竞争力的数量指标,超过同行业利润水平的持续赢利能力是品牌竞争力的质量指标(张世贤,20XX)。而品牌市场能力、品牌管理能力、品牌基础能力和创新能力等对品牌竞争力起着重要的作用(许基南,20XX)。
品牌竞争力的评价指标综述
(一)基于品牌价值的品牌竞争力的评价指标
英国的Interbrand公司是世界上最早研究评价品牌价值的机构。为了将品牌价值这种无形资产有形化、价格化,该公司设计出了衡量品牌价值的公式,为:E=I×G。其中,E为品牌价值;I为品牌给带来的年平均利润;G为品牌强度因子,可视为品牌竞争力的体现。
品牌竞争力的评价指标由7个一级指标构成:领导力,指品牌影响市场和占有巨大市场份额,成为主导力量的能力,如确定价位、控制分销、抵御竞争者侵入的能力;稳定性,指品牌建立在消费者忠诚上形成的长期生存能力,稳定性强的品牌具有更大的生存能力;市场,这是品牌所作用的目标市场环境,如市场潜力、市场本身的稳定性、进入壁垒等;国际性,是指品牌跨越地理、文化边界的能力;趋势,是指品牌整体长远的发展方向以及品牌的时代感、品牌和消费者保持一致的能力;支持,这是指对品牌的连续投资和不断支持,不仅要考察投入的数量,而且要考察投入的质量;保护,品牌拥有的法律保护,品牌受保护的地理范围、行业范围和产品范围越广,越能够抵挡品牌侵权,增加品牌的稳定性。
根据对品牌实力的影响有所不同,7大指标在品牌评价中所占的比重不一样,见表1所示。品牌的市场领导力和国际性是两个最为重要的因素。越有市场领导力和国际性的品牌,品牌竞争力也就越强,从而应用于它的强度倍数就越大。
(二)基于短期财务和长期发展的品牌竞争力评价指标
David?Aaker研究了品牌价值的5种构成要素:品牌忠诚度、品牌知名度、消费者感知质量、品牌联想和其他品牌资产。在参考了Y&R、Total Research、Interbrand公司的研究成果后,他提出基于短期财务和长期发展的品牌竞争力评价指标,前8个代表消费者对品牌的认知(余明阳,20XX),后2个指标代表来自于市场而非消费者的信息,见表2。
(三)基于顾客潜力的品牌竞争力评价指标
与Interbrand Group提出的品牌价值公式类似地,Motamenti和Shahrokhi在1998年提出全球资产模型(Global Brand Equity,GBE模型),Interbrand提出的公式的第一个因子是品牌给带来的年平均利润,全球资产价值则强调品牌的净收益,即有品牌的回报扣除无品牌的回报,行业平均利润率只能是产品本身竞争力的表现,高于行业平均水平超额利润部分,就是品牌竞争力的体现。
全球资产价值GBE=品牌净收益×品牌强度
该模型认为,品牌竞争力由顾客潜力、竞争潜力和全球潜力三大指标组成,见表3。
(四)基于市场的品牌竞争力评价指标
Landor机构通过调查,认为以下指标值得关注,首先是品牌定位,明确地界定并努力使之定位在奢侈品市场或大众市场对于培育的品牌竞争力具有重要作用。其评价指标详见表4所示。
(五)基于消费者的品牌竞争力评价指标
Keller(20XX)认为,品牌的顾客价值优势导致的品牌忠诚是品牌价值的最直接的表现,是品牌竞争力的基础,是为带来超额收益和为创造财务价值的前提条件。品牌的顾客价值优势、顾客的品牌忠诚与品牌竞争力应该形成一个相互支持的闭合回路。他强调品牌知识对消费者的影响,并提出评价指标,见表5。
C. 非价格竞争的原则
企业间竞来争大致可分源为两类：价格竞争和非价格竞争。价格竞争是通过降价来使顾客花更少的钱却得到同样满足的一种竞争。非价格竞争，即价值竞争，就是为顾客提供更好、更有特色，或者更能适合各自需求的产品和服务的一种竞争。
原则：
产品和消费者需求都存在差异性；
不同的产品有不同的价格需求关系，一些体现身份地位的产品非高价格卖不出；
运用价格以外的竞争手段，如产品的品种、质量、性能、专利、品牌等来唤起顾客的购买欲望，并使其购买产品，从而达到战胜竞争对手的目的。
D. 生活中处处有竞争，请你说一说竞争的价值
学习的竞争就是为了自己的未来
E. 《价值竞争:以客户为中心的销售转型 》读后感
销售的历史演进，以及互联网对销售的影响入手进行分析，提出了价值竞争——以客户为中心的销售方法论。
并分别针对客户管理和孵化、建立信任、激发需求、促成立项、建立购买标准、屏蔽对手、成交、管理期望、收款、销售指挥体系、赋能等12个方面提出了一揽子的解决方案。
书中既有对销售本质的深刻洞察，也有针对各种问题的解决方案，以大量的图表、生动的语言、丰富的案例为读者奉上一道关于销售的“思想大餐”
F. 价格竞争与价值竞争的差异
价格就是能卖多少钱 价值是说值多少钱
比如一样的产品 价格竞争就是看谁卖的便宜 更有市场
价值竞争就是看谁的产品更好 比如更耐用等 品质好了 就是它饱含的价值大了
实实在在的竞争力就上去了
G. 竞争对手价值链的含义
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。
当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。
很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。
上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。
H. 竞争性价值观框架的定义
《如何成为管理大师》一书致力于帮助读者掌握在多样化环境和挑战下取得成功所必需的专实用管理技能，引属导读者学习作为一个全面、均衡的管理者所应扮演的8种互动角色：指挥者，生产者，指导者，推动者，协调者，监督者，革新者，以及经纪人。《如何成为管理大师能力框架（第3版）》的下述特色，将有助于读者迈向杰出管理者之路：独特的管理能力培养方式，已在美国广泛运用于企业培训和大学相关课程教学。别具特色的竞争性价值观框架可使用读者重新思考管理者所面临的竞争压力和需求。有效的五步学习模式（评估、学习、分析、练习和应用），帮助读者培训核心的领导能力。来自现实世界的管理案例阐示了关键概念，并提供了对管理者所承担角色的深入理解。
I. 什么是竞争价值理论模型求解答
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
罗伯特·奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。把内在外在和控制灵活作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
奎因的竞争性文化价值模型的发展
竞争性文化价值模型从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
90年代以来，这种分析模型被国际上一些著名的咨询公司和研究机构广泛使用，模型的本身也在实际运用中不断地得到发展和完善，逐渐成为一种国际上比较权威和盛行的企业文化分析工具。 这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。
竞争性文化价值模型通过竞争性文化价值模型可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种血型。但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。
企业文化的四种血型既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三对基本矛盾四个基本导向
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。尽管企业面临诸多的矛盾，但企业管理至少要解决好三对基本矛盾。
竞争性文化价值模型认为：如果将对内一对外、控制一灵活组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。
过程控制与灵活自主，外部发展与内部运营对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业的文化在同一时期存在以上4个导向，只是在不同历史条件和阶段下呈现的各个文化导向的强弱程度不同而已，并且4个导向都具有自己相对的关联特征。
一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向目标导向规则导向支持导向高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。
从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。当然，内部运营也需要创新导向和目标导向，但检验所有创新性工作及其工作目标是否有效的根本标准在于它们是否有利于企业的外部发展，是否有利于满足用户的需求、保障企业的赢利。如果方向偏离，越强的创新，越大的目标，则越危险。例如市场活动，不论其形式多么创新和精彩，如果只有自己人看，那就不叫创新导向（在进行前期文化诊断时，需要注意在工作中，不要因为过分注重形式表现目标，而忽视了更为重要的目标有效地促进企业外部发展和让客户更加满意。）。通过模型实证分析，不仅可看到所有的工作成效最终都要与外部发展联系起来，而且进一步证明促进企业的外部发展是衡量所有工作成效的最终标准。
从理论上来看，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际上成熟且优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱（这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关）。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。
J. 价格竞争与价值竞争的差异
价格是市场销售的价格，相对价值来说，它的范围较为小。而价值就更大了，包括：品牌价值、客户对你的满意度都可以算在里头，因为一个品牌的好坏，与客户的满意度成正比啊。